“十五五”冶金行业物流发展形势分析及应对举措

冶金工业规划研究院

总图物流处

樊鹏

一、“十五五”期间降本成为主基调

物流是实体经济的“筋络”，在国民经济发展中起着至关重要的作用。党的二十届四中全会通过《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十五个五年规划的建议》中明确提出“降低全社会物流成本”，是从全局和战略高度推动经济发展的重要举措。近两年，物流降成本方面多政策项出台，尤其是2024年11月，中共中央办公厅、国务院办公厅印发《有效降低全社会物流成本行动方案》，目标是到2027年将社会物流总费用与GDP的比率降至13.5%左右。方案强调促进产业链供应链融合发展，推进全链条降本。“十五五”期间，作为我国提升国民经济和产业竞争力的重要选择，物流降成本工作进入新的阶段。

冶金行业为经济发展提供基础性材料支撑，是实体经济的重要组成部分和压舱石，行业物流主要特点是量大、链长。由于原料品位低、冶炼环节物流量大，吨产品背后伴随十倍左右物流量关系；原料矿石海外依赖性强，物流需要通过长距离海运和内陆运输。据测算，冶金行业年物流总费用约8000亿元（钢铁、有色各4000亿元），物流成本高是行业痛点。其中，钢铁行业吨粗钢全供应链物流费用约400元，物流费用占制造成本比重10%以上，部分企业超过15%，全流程物流费用支出是企业仅次于原燃料采购之外的第二大支出；而有色行业如铜、铝、铅、锌等吨产品全供应链物流费用高达千元，物流降本成为众多企业控制成本的关键突破口。尤其是在冶金行业普遍微利的当下，开展物流降成本工作恰逢其时、尤为重要。

二、冶金行业物流降本存在的问题与难点

近些年，行业中很多企业开展了如运输招标、网络货运平台等相关举措，在降低运费和税费方面取得了一些效果，同时也遇到了瓶颈。当前冶金行业的物流降本工作，正处在一个从“显性成本”攻坚向“隐性成本”深化的转型期。前期的运输招标、网络货运平台等手段，主要是在交易模式和税筹优化上做文章，通过市场化竞争和合规化运营，快速挤出了运费中的“水分”，成效显著但天花板也显而易见。当这些直接手段的潜力被充分挖掘后，企业面临的便是物流系统底层结构和运营模式所带来的更顽固的成本挑战。

（一）物流费用管控难

具体体现为统计工作不全面、不系统，管理工作缺少工具和抓手。由于企业对物流的理解程度有限，费用统计参差不齐，不少企业对物流的理解还处在“物流就是运输”的层面，仅统计了少量的倒运等运输费用，大量数据丢失。参照国标《企业物流成本构成与计算》（GB/T20523—2006），有很多容易丢失的环节值得注意。首先，采购环节一票制相关物流费用缺少统计，内陆企业矿石、南方和沿海企业焦煤费用均较高；其次，生产环节各分厂内部物流费用常常计入到了生产成本；再次，销售环节大量自提物流费用隐含在了销售费用中；还有仓储资金占用，通常中等规模冶金企业费用在亿元左右。上述费用不同企业管控水平差异较大，物流数据成百上千，企业对于数据的收集与分析不足，很容易造成物流费用管控难度大增。

（二）物流对标难

根据行业调研发现，目前大多冶金企业物流对标工作推进缓慢，主要有两方面原因：一是物流费用牵涉采购、生产、销售等环节，不在同一个部门管辖范围内，导致工作进展缓慢；另一方面，企业的物流管理人员，大多忙于应对生产的保供发运，缺少相关研究。对标工作推进困难主要体现为指标少和数据少，企业既缺少物流相关环节指标和内容，又缺少行业先进水平定量指标数据，对标工作没有抓手造成评估片面。

（三）提降本措施难

一方面，冶金行业运输成本（如燃油、车辆折旧、人工等）占比高，利润率普遍较低，过度压减则可能会影响到供应链稳定或者生产安全，单纯挤压运费的传统模式已经走到了尽头。另一方面，物流是一个由要素流与介质流构成的完整链条，很多物流表现出来的问题属于系统性症结，这也是物流降本的复杂性，依靠单一的部门、单一的措施去推进，权限和能力与要解决的问题都不相匹配，提出相应的措施难度很大。

（四）降本项目落地难

大多企业物流管理人员平时忙于保产，缺少行业间交流机会，开展物流降本项目经验缺乏，尤其是一些新技术相关投资项目，技术是否成熟缺少了解，项目投资与收益也无法进行客观测算，可能导致项目试错成本高，或者迟迟难以推进。不少物流降本项目缺少专业性、系统性的专项研究和跨部门协同，是造成物流项目落地难的重要原因。

三、“十五五”冶金行业物流降本应对举措

（一）行业层面

冶金行业作为制造业重要组成部分，物流费用占比高，是推进冶金行业全链条降成本重要一环。从行业重视程度、政策制定、行业引导等方面，需要不断创新，探索更多降本措施，才能减少不必要的物流环节和成本支出，促进转型升级，提升竞争力。

1.提升行业对“大物流”的重视

统一认识与标准，解决“怎么看”和“怎么算”的问题。根据国家标准GB/T20523—2006《企业物流成本构成与计算》，企业物流成本项目构成包括物流功能成本和存货相关成本，具体包括：运输成本、仓储成本、包装成本、装卸搬运成本、流通加工成本、物流信息成本、流动资金占用成本、存货风险成本、存货保险成本。范围构成包括：供应物流成本、企业内物流成本、销售物流成本、回收物流成本、废弃物流成本。冶金行业普遍将“物流”简化为“运输”，极大地限制了降本工作的提升空间。要推动整个冶金行业从“小物流”（运输）认知升级到“大物流”体系，需要在行业层面开展一系列系统性、引导性的工作。这是一个从统一思想、建立标准，到搭建平台、培育生态的长期工程。例如，由行业协会牵头，联合研究机构，发布行业物流白皮书等权威报告，用详实数据揭示当前真实物流费用的现状与“冰山之下”的隐性成本，明确提出向“大物流”转型升级的路线图。

2.推进相关标准出台

建立对标与标杆，解决“差多少”和“怎么学”的问题。制定物流成本核算规范等团体或行业标准，明确定义成本构成（运输、仓储、库存资金占用、管理等），让企业有据可依；编制并推广“冶金企业现代化物流管理体系构建指南”，提供从组织架构、流程设计到系统集成的参考模板；建立行业关键指标数据库，如吨产品物流总成本、库存周转率、原材料库存天数、订单准时交付率等，让企业能够看清自身在行业中的位置；定期评选行业物流创新最佳实践案例并授牌；组织企业实地考察，让成功经验从“可读”变为“可感、可学”。

3.构建行业“生态圈”

构建行业“生态圈”，促进行业间交流与协同。举办高端论坛与专题研讨，如以“供应链与物流优化”为核心的高层论坛，同时针对多式联运、智慧仓储、供应链金融等专题举办深度研讨会，促进思想碰撞；组建产业联盟与协作平台，推动成立由领先企业、物流巨头、技术供应商、金融机构及科研院所共同参与的“供应链协同创新联盟”，探索跨企业的物流资源共享、共性技术攻关和集体采购；培育生态与人才，开展系统化专业培训与认证，开设相关研修班，课程覆盖从战略到运营，推动建立行业认可的物流管理师认证体系，提升从业人员的专业地位。行业层面的推动，关键在于权威机构的强力主导、龙头企业的率先示范以及产学研用的深度融合，将系统性提升整个行业的资源配置效率和竞争力。

（二）企业层面

1.加强物流组织机构和费用管理

加强物流管理，包括组织机构管理和物流费用管理。组织机构管理解决“责、权”对等问题，通过优化，理顺关系便于有效管理。物流费用管理解决物流降本工作缺少抓手问题，提供管理的依据和工具。

首先，需要建立真正便于开展降本工作的管理模式和机制推进相关工作。打破部门墙，由生产、采购、销售、财务、物流等部门进行协同，用供应链总成本模型（而非部门成本）来评估决策。例如，为保障生产而建立的过高原料库存，其资金成本可能远超紧急运输的溢价。需要完善考核指标。将物流指标作为相关部门KPI进行考核，引导其关注全流程降本。

其次，需要加强自身物流费用统计和科学管控。严格参照国家标准GB/T20523—2006《企业物流成本构成与计算》等其他相关行业标准，统计采购、生产、销售、仓储、管理等相关各个环节费用，建立完善的“总成本”构成体系与可视化工具，依托数据开展供应链成本分析，才能真正做到科学管控日常物流费用。

2.顶层推动打好基础

物流工作牵涉方方面面，属于典型的“一把手工程”，物流降本取得较好效果的企业均是高层参与并推进系统的梳理、诊断、优化专项工作，打下良好基础，使得降本工作能够顺利推行下去。

当下，冶金物流的降本工作已进入“深水区”。突破运费降本瓶颈，需要一场思维上的变革。视角上：从“物流部门降本”转向“供应链全局降本”；对象上：从“挤压承运商利润”转向“消除全链路浪费”（如等待、空驶、重复、不合理的流程）；手段上：从“谈判降价”转向“模式、技术、管理”的综合创新。突破瓶颈的关键在于实现三个转变：从“局部优化”到“全局优化”：将视野从运输环节拓展到从采购到销售的整个供应链。从“管理运单”到“管理数据”：让数据成为预见未来、辅助决策的核心资产。从“降低显性运费”到“消除隐性浪费”：重点关注时间、空间和资本的利用效率。

物流降本是一场涉及业务流程、组织架构和技术应用的系统性变革，需要企业具备更强的战略决心和跨部门协同能力。那些能率先完成这场变革的企业，不仅能在成本上建立持续优势，更将在未来的竞争中赢得更大的韧性和灵活性。

3.借力咨询机构开展“大物流”降本

咨询机构的核心价值在于他们既是拥有先进工具和经验的“医生”，又是能够推动组织变革的“催化剂”。冶金企业借助咨询机构开展物流降本，之所以能取得更好、更快的效果，其根本原因在于咨询机构能够提供生产企业难以具备的系统性、客观性、专业性和变革推动力。

首先，咨询机构可以提供系统性的外部视角，跳出“我们一直这样做”的固有思维定式，并将行业最佳实践在生产企业进行转化和导入。

其次，咨询机构拥有专业的方法论与数据分析工具和结构化诊断能力。成熟的诊断框架，能够系统性地评估从原料到成品的全链条，准确定位成本泄露点；掌握的工具、方法帮助企业进行物流费用日常管控；拥有的大量行业数据可以帮助冶金生产企业更全面的开展行业对标找差；积累的丰富经验、优化模型可以给冶金生产企业提供成熟可靠的降本措施与项目；降本最后的一环也是最重要的一环就是项目落地，专业咨询机构对相关降本项目进行技术可行性和经济可行性分析论证非常有必要，可以借助其专业性推进项目闭环和落地实施。

再次，关键的一点是变革推动力。咨询机构作为中立的第三方，其分析和建议更具公信力，能够协调不同部门在一起以公司整体利益最大化为目标开展工作，为企业管理层提供“缓冲”和决策支持，使变革得以实施。

最后，成本效益更划算，借助咨询机构开展工作，在时间成本、试错成本、人才建设方面都是以小博大之举。相比生产企业忙于保产精力有限，咨询机构全职、高强度地聚焦于该项目，能够在短时间内（如2个月）集中突破，快速交付，推进降本项目开展；咨询机构凭借其经验，能帮助企业少走弯路，直接应用成熟方案，降低自身探索的风险和时间成本，规避试错成本；在项目过程中，咨询团队不仅交付方案，更会通过培训和工作坊，将先进的方法和工具转移给企业内部团队，培养物流人才。

4.预期效果

物流优化投资少、见效快，具备“立竿见影”的特点，使其成为冶金行业提质增效重要途径。参照钢铁行业中国宝武钢铁集团新余钢铁、中信特钢集团大冶特钢等企业委托冶金工业规划研究院开展的物流降本咨询的实施效果，吨钢全供应链物流成本降低均在20元以上，按照行业物流费用400元平均水平计算，物流费用率降低5%。此外，五矿铜业、祥光铜业等有色企业通过开展物流优化工作，年物流降本均超千万元。参照中国有色金属工业协会相关估算数据，有色行业物流费用约4000亿元，按照2025全年规模以上有色金属企业营业收入10.2万亿元计算，物流费用保守降低1%，相当于节省物流费用40亿元。